Rozwiązywanie problemów Beko D 5101 B

Rozwiązywanie problemów z Beko D 5101 B może być trudne, zwłaszcza jeśli nie masz doświadczenia w tego typu naprawach. Na szczęście istnieje kilka sposobów, aby pomóc Ci w rozwiązaniu problemu. Najpierw należy sprawdzić instrukcję obsługi, aby sprawdzić, czy można samemu rozwiązać problem. Jeśli to nie pomoże, można skontaktować się z producentem, aby uzyskać poradę. Można również skorzystać z dostępnych zasobów online, takich jak fora internetowe, strony z poradami i filmy instruktażowe, które pomogą Ci w rozwiązaniu problemu. W ostateczności można skorzystać z usług serwisowych profesjonalnego serwisu naprawczego, aby uzyskać pełną obsługę naprawczą i profesjonalne porady.

Ostatnia aktualizacja: Rozwiązywanie problemów Beko D 5101 B

1 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW I PODEJMOWANIE DECYZJI 7 Sylwia Rybak TARNÓW

2 ZAWARTOŚD Rozwiązywanie problemów... 3 Etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji... 3 Błędy decyzyjne... 7 Techniki i metody przydatne przy podejmowaniu decyzji Metoda Sześciu Kapeluszy na wzór gry teatralnej Matryca decyzyjna Analiza pola sił Kurta Lewina Różne punkty widzenia SWOT Planowanie wdrażania decyzji Konflikt jako problem

3 ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW ETAPY PROCESU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW I PODEJMOWANIA DECYZJI Żaden sposób podejmowania decyzji nie może gwarantowad, że zawsze podejmiemy trafną decyzję. Jednakże postępując w sposób racjonalny, mądry i systematyczny mamy większą szansę niż inni na opracowanie lepszych rozwiązao. Managerowie kierowali się tym przekonaniem od bardzo wielu lat. Jest to kanon wiary, którego źródeł możemy się doszukad na przykład u Henry'ego Forda czy Henriego Fayola. Racjonalny model podejmowania decyzji obejmuje czteroetapowy proces przedstawiony na rysunku poniżej. 1. ZBADAJ SYTUACJĘ zdefiniuj problem ustal jego przyczyny określ cele podjęcia decyzji 2. WYSZUKAJ MOŻLIWE ROZWIĄZANIA szukaj twórczych rozwiązań na razie ich nie oceniaj 4. WDRÓŻ I SPRAWDZAJ SKUTKI zaplanuj wdrożenie zrealizuj plan sprawdzaj skutki i w razie potrzeby wprowadź odpowiednie korekty 3. OCEŃ MOŻLIWE ROZWIĄZANIA I WYBIERZ NAJLEPSZE oceń możliwe rozwiązania wybierz najlepsze 3

4 ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI (ZBADANIE SYTUACJI) Gruntowna analiza obejmuje trzy aspekty: a) definicje problemu - niejasnośd przy definiowaniu problemu wynika niekiedy stąd, że zdarzenia, przyciągające naszą uwagę, mogą byd przejawem innego, bardziej zasadniczego i wszechobecnego problemu. Przykładowo: kierownik może się niepokoid narastającą liczbą wymówieo składanych przez pracowników. Początkowo nie stanowi to jednak problemu dopóty, dopóki nie przeszkadza w osiąganiu celów organizacji. Jeżeli ci, którzy odchodzą, są stosunkowo mało wydajni i łatwo można na ich miejsce znaleźd ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, wymówienia mogą stanowid raczej okazję niż problem. Byd może zatem kierownik nie powinien w ogóle dążyd do rozwiązania problemu zwiększonej fluktuacji. Uniknięcie mylenia objawów z problemami ułatwi zdefiniowanie problemów w kategoriach celów organizacji, których osiągnięcie zostało zablokowane. ZAPAMIĘTAJ b) ustalenie przyczyn to, co powiedziano wyżej, podkreśla znaczenie diagnozowania przyczyn problemu. Możemy zadawad wiele pytao diagnostycznych (np. używając techniki 5xDlaczego). Sporo z nich w jakiś sposób wiąże się ze stosunkami między ludźmi. Jakie zmiany wewnątrz lub na zewnątrz organizacji przyczyniły się do wystąpienia problemu? Kim są osoby najbardziej zaangażowane w sytuację, w której powstał problem? Czy ich działalnośd przyczyniła się do wystąpienia problemu? W odróżnieniu od objawów, prawdziwe przyczyny rzadko kiedy są oczywiste. Aby je wykryd, czasami należy polegad na swojej intuicji. c) określenie celów decyzji - po zdefiniowaniu problemu i diagnozie jego przyczyny następny etap polega na ustaleniu, co mogłoby stanowid skuteczne rozwiązanie sformułowane np. w postaci pożądanego 4

5 rezultatu. Większośd problemów składa się z kilku elementów. Jest zatem mało prawdopodobne, że znajdziemy jedno jedyne rozwiązanie, skuteczne w odniesieniu do każdego z nich. ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAO Etap ten może byd dośd prosty w przypadku większości decyzji, zwłaszcza gdy czas jest nieograniczony. Pokusa zadowolenia się pierwszą realną możliwością zbyt często przeszkadza nam w znalezieniu najlepszego rozwiązania problemów, z jakimi mamy do czynienia. Aby temu zapobiec, nie powinno się podejmowad żadnej ważniejszej decyzji przed opracowaniem kilku możliwych rozwiązao. Przy postępowaniu w sposób twórczy w tej fazie zadania niektórzy korzystają z indywidualnej lub grupowej burzy mózgów, w której uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, chodby wydawały się nierealne lub fantastyczne. ETAP 3: OCENA MOŻLIWYCH ROZWIĄZAO I WYBÓR NAJLEPSZEGO Z NICH Po opracowaniu zbioru możliwych rozwiązao warto ocenid każde z nich na podstawie trzech kluczowych pytao: 1) Czy rozpatrywana możliwośd jest realna? Czy organizacja dysponuje pieniędzmi i innymi zasobami potrzebnymi do wdrożenia tego rozwiązania? Czy rozwiązanie jest rozsądne w świetle strategii organizacji i wewnętrznych rozgrywek? Każde rozwiązanie jest skuteczne jedynie na tyle, na ile zdobędzie poparcie wewnątrz organizacji. Przy ocenie każdej możliwości trzeba zatem starad się przewidzied, co się stanie, jeżeli pracownicy nie poprą jej i nie będą jej wdrażad wszystkimi siłami. 2) Czy dana możliwośd stanowi rozwiązanie zadowalające? Aby na to odpowiedzied, powinniśmy rozważyd dwa uzupełniające pytania. 5

6 Po pierwsze, czy możliwośd ta spełnia cele podjęcia decyzji? Po drugie, czy ma zadowalającą szansę powodzenia? 3) Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji i dla nas? Ze względu na to, że organizacja jest systemem składającym się z powiązanych ze sobą części i istnieje wśród innych systemów, musimy się starad przewidzied, w jaki sposób zmiana na jednym obszarze wpłynie na inne - zarówno teraz, jak i w przyszłości. ETAP 4: WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIE JEJ SKUTKÓW Po wyborze najlepszego z możliwych wariantów przystępujemy do zaplanowania sposobu sprostania wymaganiom i problemom, które mogą wystąpid podczas jego realizacji. Czasem trzeba pozyskad zasoby i przydzielid je odpowiednio do potrzeb. Niekiedy należy opracowad propozycje budżetu i programy realizacji działao, na które się zdecydowaliśmy, umożliwiające w przyszłości pomiar osiąganych postępów w konkretnych kategoriach. Po podjęciu wszystkich możliwych kroków, mających na celu uporanie się z ewentualnymi niepożądanymi skutkami, można przystąpid do jej wdrożenia. W ostatecznym rachunku decyzja (albo rozwiązanie) jest skuteczna jedynie w takim stopniu, w jakim skuteczne są działania wprowadzające ją w życie. Częstym błędem popełnianym przez przełożonych jest przyjęcie założenia, że kiedy już podjęli decyzję, to automatycznie zostanie ona wdrożona. Nawet jeżeli decyzja jest trafna, nie stanie się skuteczna, jeżeli inni nie będą chcieli - albo nie będą mogli - jej zrealizowad. Trzeba sprawdzad działania podejmowane w celu wdrożenia decyzji. Czy sprawy przebiegają zgodnie z planem? Co się dzieje w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym (otoczeniu) w wyniku podjętej decyzji? Czy skutecznośd działania poszczególnych ludzi jest zgodna z oczekiwaniami? Jak reaguje konkurencja? 6

7 BŁĘDY DECYZYJNE Często proces rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji nie jest prosty szczególnie w odniesieniu do decyzji o dużym znaczeniu. Psychologowie i specjaliści od zarządzania zidentyfikowali kilka, najczęstszych błędów jakie popełniamy w procesie rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji: ZAPAMIĘTAJ a) Przyjmowanie nie zweryfikowanych założeo/hipotez. Bardzo często przyjmujemy założenia nieświadomie co może nied fatalne skutki. Wielu specjalistów wpada w pułapkę myślenia, że wiedzą więcej niż w rzeczywistości, szczególnie jeśli są z natury pewni siebie. Na przykład osoba zajmująca się marketingiem może wpaśd na myśl, że reklama bezpośrednia dociera skuteczniej niż reklama w telewizji więc trzeba przeznaczyd na nią więcej środków. To może byd prawda, ale równie dobrze nie. Dlatego warto przeprowadzid badania i zweryfikowad nasze hipotezy. Jeśli przyjmiemy za pewnik informacje, które w istocie wprowadzają nas w błąd to niemal na pewno podejmiemy złą decyzję. b) Syndrom myślenia grupowego. Syndrom taki pojawia się zazwyczaj w grupach pracujących pod presją okoliczności (czasu, miejsca, wagi problemu, w odcięciu od zewnętrznych źródeł informacji), przekonanych o swojej wysokiej kompetencji i możliwościach intelektualnych, jednorodnej pod względem wieku, stylów poznawczych, itp. Syndrom ten oznacza drastyczne obniżenie efektywności grupy (jej poziomu intelektualnego) poniżej poziomu pojedynczego uczestnika, chociaż indywidualnie wszyscy uczestnicy reprezentują wysoki poziom zdolności umysłowych. Grupa w której wytwarza się ten syndrom szybko zawęża rozwiązywanie problemu do wyboru jednej z dwóch możliwości alternatywnych, nie poświęcając 7

8 wystarczającej uwagi wszystkim istotnym okolicznościom i innym potencjalnym możliwościom rozwiązania problemu. c) Mało precyzyjna komunikacja. Ten błąd można popełnid w zasadzie na każdym etapie procesu rozwiązywania problemów. Polega na posługiwaniu się nie konkretnymi sformułowaniami, które inne osoby interpretują na swój sposób co prowadzi do konfliktów, lub niewłaściwego wykonania. Trzeba byd bardzo wyczulonym na tego typu zwroty jak: trzeba ograniczyd liczbę reklamacji o ile konkretnie? należy poprawid jakośd obsługi klienta jakie konkretne działania należy podjąd? dochody mocno spadły o ile% w stosunku do jakiego okresu? d) Zjawisko ograniczonej świadomości. Jest to sytuacja, kiedy poznawcze klapki na oczach uniemożliwiają człowiekowi dostrzeżenie istotnych, dostępnych i łatwo przyswajalnych informacji. Zjawisko ograniczonej świadomości może pojawid się na różnych etapach procesu podejmowania decyzji. Po pierwsze, managerowie mogą nie zauważyd ważnych informacji, niezbędnych do podjęcia rozsądnej decyzji w danej sprawie, bądź nie będą wcale próbowali do nich dotrzed. Po drugie, mogą nie wykorzystad wiadomości już posiadanych, ponieważ nie będą świadomi ich wagi. Po trzecie, mogą zawieśd w kwestii dzielenia się wiedzą z innymi, co ograniczy świadomośd firmy jako całości. Uwaga: Niepowodzenia w wyszukiwaniu informacji zdarzają się najczęściej wtedy, kiedy decydenci mają silną motywację, aby osiągnąd pewien określony wynik. 8

9 e) Błąd zakotwiczenia Polega na przywiązywaniu nieproporcjonalnie dużej wagi do pierwszej otrzymanej informacji. Antidotum: spojrzenie na problem z wielu wymiarów stawianie własnej diagnozy przed zasięgnięciem opinii innych po postawianiu własnej diagnozy wymiana opinii z innymi ludźmi konsultując problem podawaj jak najmniej własnych ocen, pomysłów pozwól spojrzed doradcom na problem ich własnymi oczami f) Pułapka konsekwencji Polega na podejmowaniu decyzji, dla których uzasadnieniem są dawne wybory nawet, gdy straciły one sens w obecnej sytuacji. Antidotum: poproś o opinie inne osoby, takie które nie podejmowały poprzednich decyzji zastanów się dlaczego przyznanie się do błędu sprawia Ci tyle trudności powiedz sobie, że nawet trafny wybór może mied negatywne konsekwencje; pamiętaj, że pomyłki zdarzają się nawet najlepszym managerom skorzystaj z mądrej rady Warrena Buffeta: kiedy uznasz, że się wkopałeś, najlepsze co możesz zrobid to odłożyd łopatę 9

10 TECHNIKI I METODY PRZYDATNE PRZY PODEJMOWANIU DECYZJI Kiedy już taką czy inną drogą wypracowaliśmy kilka opcji możliwych rozwiązao, kolejnym krokiem jest ocena ich i wybór tego, które realnie będziemy wdrażad w praktyce. Czasem jest to prosty wybór bo właściwe rozwiązanie samo się nasuwa, czasem jednak należy dokładnie przemyśled każdy pomysł. METODA SZEŚCIU KAPELUSZY NA WZÓR GRY TEATRALNEJ Każdy KAPELUSZ ma przypisany określony kanał myślenia oraz emocje. Jest to technika szalenie elastyczna, dopuszczająca wiele strategii, a jednocześnie zapewniająca, że żaden pogląd na daną kwestię nie zostanie pominięty. ZASTOSUJ W PRAKTYCE Kapelusz Biały obiektywizm To jest tym, czym jest Nosiciel BIAŁEGO KAPELUSZA posługuje się w dyskusji czystą logiką. Pozostaje neutralny wobec emocjonalnych uniesieo czy subiektywnych osądów. Operuje faktami i liczbami, a nie ich interpretacjami. Nie ma uczud, a jedynie dane, które trzeba przedstawid innym w możliwie obiektywny sposób. BIAŁY KAPELUSZ to wiedza, jaką dysponujemy i z jaką rozpoczynamy dyskusję. Jest to odpowiednia rola dla inicjatora całej dyskusji. O faktach się nie dyskutuje, one po prostu są. Inne kapelusze analizują wnioski wypływające z faktów BIAŁY KAPELUSZ musi je opisad w sposób jak najbardziej zgodny z rzeczywistością. Posługuje się statystykami, analizami, dokumentami. Na przykład podczas omawiania możliwych odbiorców działao rynkowych koryguje stwierdzenie, że mężczyźni będą kupowad dobre męskie perfumy i zmienia je w będą je kupowad tylko mężczyźni, którzy zwracają uwagę na swój zapach. 10

11 Kapelusz Zielony opcje Możemy to zrobid na kilka sposobów, mianowicie ZIELONY KAPELUSZ jest pełen pomysłów i możliwości. Jego rolą jest wskazad nowe punkty odniesienia, nowe zastosowania, inne ujęcie problemu. Nie trzyma się ustalonych reguł, wciąż celując do czegoś więcej niż to, co proponują inni. Ukazuje nowe drogi, które mogą wywrócid podejście pozostałych dyskutantów do góry nogami. Nie zna obiektywnych statystycznych danych, nie ima się go krytyka. Jednocześnie ciężko powiedzied, że ma jakiś konkretny cel. Jest zajęty czystym tworzeniem, czasem może chaotycznym, czasem niepotrzebnym. Jednak wiele złych pomysłów okazało się już genialnymi, toteż niepowodzenia nie zrażają ZIELONEGO KAPELUSZA. Obracanie jego pomysłów w racjonalne projekty należy do innych ZIELONY nie stoi w miejscu, nie zastanawia się nad dokładną realizacją tego, co wymyślił. Żadne rozwiązanie nie jest dla niego wystarczające pełne, wszystko można zawsze udoskonalid. Kapelusz Czarny pesymista Jestem na nie, bo Prezentuje on pogląd negatywny na daną sprawę, lecz jest to podejście konstruktywne. Jak podano w cytacie, nie opiera się na zaparciu się nie i już, lecz na logicznym dowiedzeniu, czemu akurat ten pomysł mu się nie podoba. Tak naprawdę rola CZARNEGO KAPELUSZA jest niezbędna do weryfikacji pomysłów wnoszonych przez inne KAPELUSZE i dopasowanie ich do rzeczywistości. Dla tej osoby świat jest niebezpieczny i nigdy nie gwarantuje sukcesu, toteż należy zwracad uwagę na najdrobniejsze rzeczy, które sukces mogą zniwelowad. W pewnym sensie CZARNY KAPELUSZ jest bardzo ostrożnym realistą. 11

12 Wykazuje on wszelkie możliwe wady, zagrożenia i ułomności cudzych pomysłów. Dokładnie analizuje projekt w poszukiwaniu dziur czy ukrytych niedociągnięd i ostrzega przed konsekwencjami zbyt pochopnych czy nieprzemyślanych wyborów. Jest dalekowzroczny pytając a co będzie, jeśli?, albo czy jesteś pewien, że?. Krytyka jest łatwa. Jednak krytyka budująca to nieproste zadanie. Noszenie CZARNEGO KAPELUSZA wymaga zdolności analitycznego myślenia i przewidywania. W oczach innych może się zdawad, że ciągle rzuca kłody pod nogi lecz tak naprawdę usuwa te, które później rzuciłby projektowi czas. Kapelusz Czerwony uczucia Bardzo, bardzo mi się podoba KAPELUSZ CZERWONY wiąże się z emocjonalnym ekstremizmem, impulsywnością, intuicją, przeczuciami i namiętnością. Zakłada całkowite odrzucenie obiektywizmu. Nosiciel tego KAPELUSZA wypowiada sądy czysto subiektywne, oparte o swoje wrażenia. Nie istnieją pytania dlaczego coś wydaje nam się lepsze od czegoś innego. Uczucia po prostu istnieją i są czysto osobiste. Przemyślenia nosiciela CZERWONEGO KAPELUSZA mogą byd niespójne i irracjonalne, chod nie powinny ślepo blokowad dyskusji. Kapelusz Żółty optymizm To się musi udad Ta rola zakłada w pełni pozytywne podejście do podejmowanego problemu. Dla ŻÓŁTEGO KAPELUSZA świat jest pełen pozytywów, oferuje sukces na każdym kroku, promuje ciągły rozwój i kreatywnośd. Uczucia związane z tym KAPELUSZEM to impuls rozwoju, entuzjazm, ciekawośd, pasja i radośd. Widzi korzyści w każdym pomyśle. Jego różowe okulary pozwalają zauważyd dobre strony tam, gdzie inni by ich nie zauważyli. 12

13 Energia ŻÓŁTEGO KAPELUSZA popycha innych dyskutantów do działania i szukania nowych rozwiązao. Jego marzycielskie podejście i wizjonerstwo przepełnia go wiarą w powodzenie. Jednocześnie nie buja jedynie w obłokach. Znajduje logiczne argumenty, dlaczego ten konkretny projekt odniesie sukces. Podaje przykłady innych, którym się udało, i zachęca do pójścia w ich ślady. Jest w pewnym sensie naturalnym przywódcą, wytyczając przyszłe ścieżki dyskusji. Kapelusz Niebieski forma To da się załatwid, tego niestety nie ZASTOSUJ W PRAKTYCE Dyskutant w NIEBIESKIM KAPELUSZU gra rolę chłodnego analityka. Jego zadaniem jest kontrola pomysłów i idei rodzących się podczas dyskusji. Ma określony plan, ma realne cele, wie, jakie są zasady działania świata. Ten KAPELUSZ porządkuje świat i myśli innych, nie tworzy własnych. Tworzenie pozostawia wizjonerom; każdy pomysł trzeba jednak przekud w rzeczywistośd. Do tego potrzebne są zasoby: czas, pieniądze czy cokolwiek innego i o tym właśnie myśli NIEBIESKI KAPELUSZ. Świat ustala granice, który NIEBIESKI zna i potrafi ocenid, co jest możliwe do realizacji i jakim kosztem. Ponadto komentuje postępy dyskusji i stopieo klaryfikacji pomysłów. W koocu też sporządza wnioski z całego procesu argumentacji. MATRYCA DECYZYJNA Jest to bardzo popularna technika, która pozwala zobiektywizowad proces podejmowania decyzji w sytuacji, gdy rozważamy kilka pomysłów i bierzemy pod uwagę różne kryteria wyboru. Technika składa się z kilku kroków: 13

14 1) Wypisujemy wszystkie rozważane opcje jako wiersze w naszej matrycy (przykład poniżej). 2) Wypisujemy wszystkie kryteria, które chcemy brad pod uwagę dokonując wyboru jako kolumny naszej matrycy. Przykładowo jeśli kupujemy laptopa to kryteriami mogą byd: cena, pojemnośd twardego dysku, jakośd ekranu, szybkośd procesora itp. 3) Oceniamy każdą opcję rozwiązania w każdym z przyjętych kryteriów, zastanawiając się jak dobrze spełnia to kryterium. Można przyjąd skalę 0-5, gdzie 0=źle, a 5=bardzo dobrze. 4) Nadajemy relatywną wagę każdemu z kryteriów np. używając skali: 0-5, gdzie: 0 nie istotne, a 5 bardzo ważne (różne kryteria mogą mied taką samą ważnośd). 5) Mnożymy ocenę jakości spełnienia danego kryterium (punkt 3) przez jego relatywną wagę robimy tak w całej tabeli. 6) Sumujemy wyniki wierszami dla każdej z opcji, ta, która dostała najwyższy wynik, wygrywa. 14

15 Przykładowa matryca decyzyjna wyboru laptopa: Cena Szybkośd procesora Pojemnośd HD Jakośd ekranu Model X Model Y Model Z Po przemnożeniu: Cena Szybkośd procesora Pojemnośd HD Jakośd ekranu Suma Waga: Model X Model Y Model Z Z naszej matrycy wynika, iż najlepszy model to Y. ANALIZA POLA SIŁ KURTA LEWINA Analiza pola sił to metoda (narzędzie, technika) doskonalenia jakości ułatwiająca ocenę zaistniałego problemu. Można ją wykorzystad, gdy zidentyfikowaliśmy już dany problem i musimy wybrad najlepsze rozwiązanie. Pozwala przeprowadzid pewnego rodzaju symulację następstw 15

16 podjęcia określonych działao oraz pomaga rozważyd wiele alternatywnych rozwiązao w sposób przemyślany i systematyczny. Analiza odbywa się etapowo. Pozwala określid proporcje między siłami sprzyjającymi wdrożeniu jakiegoś rozwiązania a mogącymi wystąpid trudnościami. W tym celu należy wypracowad dwie listy czynników: wspierający i hamujących dane rozwiązanie. Następnie wszystkie wygenerowane czynniki zapisywane są w dwóch kolumnach tak, aby siły o podobnej treści znajdowały się naprzeciw siebie. Kolejnym krokiem jest procentowe określenie natężenie mocy każdego z czynników. Ostatnim zadaniem jest stworzenie rozwiązao pozwalających na wzmocnienie czynników wspierających oraz niwelowanie wpływu sił hamujących. Przykład Siły wspierające Mam dużą szansę na otrzymanie kredytu 70% Siły hamujące Nie mam pieniędzy na realizację celu 30% RÓŻNE PUNKTY WIDZENIA Czerpiąc z metod pracy Leonarda da Vinci warto problemowi i jego potencjalnym rozwiązaniom przyjrzed się z innej perspektywy. Renesansowy geniusz miał zwyczaj szkicowania jednego przedmiotu z przynajmniej trzech perspektyw. Aby na nowo ujrzed tworzone dzieła oglądał je w lustrze albo przyglądał im się z większej odległości. Czerpiąc z doświadczenia da Vinci możemy poprosid o wygłoszenie opinii na dany temat swoich przyjaciół, klientów, ale również wyimaginowanych doradców. Warto odpowiedzied sobie także na pytania: Jak zmieniłoby się moje zdanie, gdybym mieszkała w innym kraju, był przeciwnej płci, był starszy, młodszy lub pełniła inne stanowisko? 16

17 SWOT Jedna z najpopularniejszych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach podejmowania decyzji. Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych): S (Strengths) mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, W (Weaknesses) słabe strony: wszystko to co stanowi słabośd, barierę, wadę analizowanego obiektu, O (Opportunities) szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, T (Threats) zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeostwo zmiany niekorzystnej. Informacja, która nie może byd poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie. Informacja są zapisywane w macierzy, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa dwie kategorie czynników negatywnych. Istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeo): mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia to czynniki zewnętrzne; mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe. mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, 17

18 to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego. Wewnętrzne Zewnętrzne Pozytywne S Mocne strony O Szanse Negatywne W Słabe strony T Zagrożenia PLANOWANIE WDRAŻANIA DECYZJI Każdy proces rozwiązywania problemów bez zaplanowania wdrożenia jego efektów jest tylko gimnastyką umysłową. Żeby wyniki sesji twórczego rozwiązywania problemów nie przepadły, konieczne jest zaplanowanie wdrożenia poniższa procedura to propozycja planu działania, domykającego sesję twórczego rozwiązywania problemów. ZASTANÓW SIĘ Plan działania I. Co ma się wydarzyd? Zamieszczona w tym miejscu odpowiedź nie ma byd projekcją marzeo czy ogólnych planów. Powinna przyjąd postad dokładnej rozpiski, krok po kroku uściślając poszczególne etapy realizacji zadania. II. Kto to zrobi? Nawet takie osobiste plany, jak zerwanie z nałogiem wymagają współpracy innych, co dopiero złożone i wymagające sporego wysiłku procesy rozgrywające się na poziomie firmy. W tym miejscu rozpisujemy dokładnie, 18

19 kto czym się zajmuje, oczywiście informując o tym i pytając o zgodę, zainteresowane osoby. III. Kiedy zadanie będzie wykonane? Ustalamy datę realizacji naszego przedsięwzięcia. Pomimo, iż mało kto z nas lubi pracowad pod presją deadline ów, mają one niewątpliwie organizujący wpływ na naszą aktywnośd. IV. Kto powinien wiedzied o naszym zamiarze i kto powinien go wspierad? Poza deadline ami również świadomośd istnienia nadzoru kogoś z zewnątrz nad naszą pracą może podnieśd jej jakośd, a nas zmotywowad do większego wysiłku. Poza tym niektóre działania wymagają nadzoru ekspertów, czy superwizorów. W tym etapie należy zastanowid się oraz wypisad kto i nad czym będzie sprawował pieczę i kontrolę. V. Po czym poznasz, że element planu został wykonany? O ile uzyskanie koocowego efektu jest jasno określone i łatwo rozpoznawalne, o tyle poruszanie się i przechodzenie od poszczególnego etapu do etapu może często nie byd tak łatwo uchwytne. W tym celu musimy wyraźnie zaznaczyd, nie tylko wizję efektu koocowego, lecz także to, co na danym każdym etapie uznamy za jego realizację. 19

20 KONFLIKT JAKO PROBLEM STRUKTURA KONFLIKTU KOŁO MOORE A Koło konfliktu zostało stworzone przez amerykaoskiego mediatora Christophera W. Moore a. Wyróżnił on pięd potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięd typów konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny i konflikt wartości. Na jedną sytuację konfliktową może nałożyd się kilka przyczyn. A często, gdy konflikt się zaostrza, do jednej pierwotnej przyczyny dochodzą nowe kwestie. 20

21 Konflikt danych pojawia się, kiedy strony konfliktu nie dysponują potrzebnymi danymi, mają różne informacje lub odmiennie je interpretują. Może to prowadzid do zaostrzenia konfliktu, kiedy strony oskarżają się o zatajenie danych, manipulacje informacjami, celowe wprowadzanie w błąd. Konflikt relacji związany jest z silnymi, trudnymi emocjami przeżywanymi w relacji z daną osobą. Może pojawiad nawet wówczas, gdy nie ma obiektywnych powodów do konfliktu. Przyczyną mogą byd stereotypy czy zła komunikacja. Konflikt wartości wynika z odmiennych systemów wartości, różnych światopoglądów, ale także z różnicy zasad i wartości wobec codziennych czynności, np. stosunek do pracy i etyka zawodu. Konflikt strukturalny wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobów (w zależności od kontekstu: np. dostępu do komputera z drukarką itp. ), struktury organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do poszczególnych stanowisk), pełnionych ról, ograniczeo czasowych. Ten typ jest właściwie niezależny od ludzi. Jeżeli w organizacji na bardzo małej przestrzeni pracują osoby, które jednocześnie muszą wydrukowad ważne dokumenty potrzebne w ich pracy (np. do rozliczenia projektu), to gdy dochodzi do konfliktu, przyczyna nie leży w trudnych charakterach tych osób, czy złej komunikacji (chod może), ale w braku wystarczającej liczby drukarek. Konflikt interesów - jest związany z niemożnością realizacji potrzeb, osiągnięcia celów. Interesy dzielimy na trzy rodzaje: interesy rzeczowe: pieniądze, czas, czy podział pracy; interesy proceduralne: sposób prowadzenia rozmów, negocjacji; interesy psychologiczne (poczucie bezpieczeostwa, godności, szacunku) 21

22 Uwaga każdej ze stron może koncentrowad się na innej płaszczyźnie konfliktu. W takiej sytuacji konfliktu nie można rozwiązad konstruktywnie. Ponadto trzy pierwsze płaszczyzny mogą stanowid sekwencję chronologiczną sytuacji konfliktowej: niewyjaśniony konflikt danych przeradza się w konflikt relacji między stronami, dalszy brak rozwiązania powoduje narastanie konfliktu prowadzące do, o wiele poważniejszego, konfliktu wartości. Należy przede wszystkim sprowadzid konflikt do wspólnej, negocjowanej i rozwiązywalnej płaszczyzny. Najpraktyczniejsze i najefektywniejsze działanie polega na sprowadzeniu konfliktu do płaszczyzny interesu i struktury. 22

23 Kon ŹRÓDŁA INSPIRACJI 1. Ros Jay, Podejmowanie trafnych decyzji, Zysk i S-ka, Poznao 2007, 2. Adair John, Podejmowanie decyzji, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2001, 3. Bazerman Max H., Chugh Dolly, Decyzje bez klapek na oczach Harvard Business Review Polska, listopad 2008, 4. Davenport Thomas H., Podejmowanie lepszych decyzji, Harvard Business Review Polska, marzec 2012, 5. Kahneman Daniel, Lovallo Dan, Złudzenia sukcesu, Harvard Business Review Polska, grudzieo 2003, 6. Steinhouse Robbie, Podejmowanie decyzji, PWE, Warszawa

Inne

• Specyfikacja
• Informacje dotyczące obsługiwanych systemów operacyjnych
• Filmy wideo z odpowiedziami na często zadawane pytania